En el competitivo panorama empresarial actual, términos como «Lean Manufacturing«, «Six Sigma» y «Mejora Continua» son omnipresentes. Sin embargo, muchas organizaciones invierten millones en implementar estas herramientas y metodologías solo para ver cómo los resultados se estancan y las viejas costumbres regresan. ¿El problema? Se enfocan en el «cómo» (las herramientas), pero ignoran el «por qué» (la cultura).
Aquí es donde entra el Modelo Shingo. Más que un simple conjunto de herramientas, es un marco filosófico y predictivo diseñado para guiar una transformación cultural profunda y sostenible, e incluso se posiciona como un sistema mediador crucial que facilita la transición de la Industria 4.0 hacia una Industria 5.0 humanocéntrica (Qeytasi et al. 2025).
Este artículo es una guía exhaustiva donde desglosaremos qué es el Modelo Shingo, sus principios fundamentales, su estructura y por qué representa el siguiente paso evolutivo para cualquier organización que busque la verdadera Excelencia Operacional.
Conclusiones clave
- El Modelo Shingo es el fundamento cultural (el «por qué») que hace sostenibles las herramientas técnicas como Lean (el «cómo»).
- La excelencia es un resultado indirecto; se logra enfocándose en los Principios y Sistemas que impulsan los Comportamientos ideales, no persiguiendo directamente los resultados (KPIs).
- El modelo exige un equilibrio socio-técnico, priorizando el «subsistema social» (personas y cultura) al mismo nivel que el «subsistema técnico» (herramientas y procesos).
- Sus 10 Principios Guía son universales, aplicándose exitosamente en cualquier sector (no solo manufactura) y tamaño de empresa.
- Shingo no es un proyecto, sino una transformación cultural continua y perpetua, un viaje constante hacia la perfección y la sostenibilidad.
¿Qué es exactamente el Modelo Shingo?
El Modelo Shingo (Shingo Model) es un marco de excelencia organizacional desarrollado por el Instituto Shingo, perteneciente a la Escuela de Negocios Jon M. Huntsman de la Universidad Estatal de Utah. No es simplemente otra metodología de mejora, sino un mapa integral para construir una cultura de excelencia sostenible.
En otras palabras, mientras que Lean y Six Sigma se centran en el qué y el cómo (procesos y herramientas), el Modelo Shingo profundiza en el porqué (principios y comportamientos). Como destacan Sá et al. (2022), este modelo aborda la fuerte conexión entre la cultura organizacional, la sostenibilidad y el desempeño general de las organizaciones en su búsqueda de la Excelencia Operacional Sostenible. Este enfoque es especialmente relevante para los aspectos relacionados con la cultura y el liderazgo (Tran, 2024).
Su propósito fundamental es guiar a los líderes en el diseño de sistemas que impulsen comportamientos ideales en toda la organización, generando así resultados óptimos y sostenibles.
Más allá de las herramientas: El enfoque en principios y comportamientos
La mayoría de las iniciativas de mejora fracasan porque se centran exclusivamente en la implementación de herramientas Lean (como 5S, Kanban o VSM) sin cambiar la mentalidad subyacente. Los empleados pueden usar las herramientas por obligación, pero cuando la presión aumenta, vuelven a sus antiguos comportamientos.
El Modelo Shingo argumenta que las herramientas son solo la punta del iceberg. La verdadera excelencia proviene de alinear los Principios Guía (valores universales e intemporales) con los Sistemas (cómo se hace el trabajo) para impulsar Comportamientos ideales o específicos. Estos comportamientos solo surgen si están anclados en principios rectores que la gente realmente cree y vive.
En resumen, el Modelo Shingo proporciona el «por qué» que da sentido al «cómo»; y se basa en una jerarquía clara: Principios → Comportamientos → Sistemas → Resultados.
El origen: ¿Quién fue el Dr. Shigeo Shingo?
Para entender el modelo, es crucial conocer a su homónimo, el Dr. Shigeo Shingo (1909-1990). Fue un ingeniero mecánico japonés y uno de los principales arquitectos del Sistema de Producción Toyota (TPS), aunque nunca fue un empleado directo de Toyota.
El Dr. Shingo no era solo un teórico; fue un implementador pragmático. Sus contribuciones revolucionaron la manufactura moderna:
- Poka-Yoke (A Prueba de Errores): Desarrolló el concepto de «Cero Control de Calidad», creando mecanismos simples (Poka-Yoke) que hacen imposible o inmediatamente evidente cometer un error, asegurando la calidad en la fuente.
- SMED (Single-Minute Exchange of Die): En la década de 1950, mientras trabajaba en Mazda, desarrolló la metodología SMED, que busca reducir drásticamente los tiempos de cambio de herramientas (de horas a minutos), permitiendo lotes de producción más pequeños y un flujo más flexible.
El Instituto Shingo adoptó su nombre porque sus enseñanzas se centraban en comprender los principios fundamentales detrás del éxito del TPS, más allá de la simple copia de sus herramientas.
La lógica del Modelo Shingo
El modelo se basa en una cadena lógica poderosa conocida como las «Tres Revelaciones de la Excelencia Organizacional». Estas revelaciones explican la conexión entre cultura, comportamiento y resultados.
Los resultados ideales requieren comportamientos ideales
La primera revelación es una observación simple: lo que una organización logra (sus resultados) es una consecuencia directa de cómo actúa su gente (sus comportamientos). Si deseas resultados diferentes o mejores (por ejemplo, cero defectos, 100% de entregas a tiempo), necesitas que tu personal adopte comportamientos ideales específicos que conduzcan a esos resultados.
El propósito y los sistemas impulsan el comportamiento
Las personas no se comportan de cierta manera por casualidad. El comportamiento humano en una organización es una respuesta directa a los sistemas en los que opera. Estos sistemas incluyen todo: cómo se mide el desempeño, cómo se recompensa a las personas, los procesos de trabajo estándar, las políticas de recursos humanos (RR.HH.) y la forma en que los líderes interactúan con sus equipos.
Si los sistemas de una empresa (propósito) están mal diseñados (por ejemplo, recompensan la cantidad sobre la calidad), impulsarán comportamientos no ideales (producir rápido, incluso con errores), sin importar cuántos carteles de «Calidad Primero» cuelguen en las paredes.
Los principios informan el comportamiento ideal
Esta es la revelación clave. Si los sistemas impulsan el comportamiento, ¿qué debería guiar el diseño de esos sistemas? La respuesta: Principios Guía.
Los principios son verdades universales y atemporales sobre las consecuencias del comportamiento. Por ejemplo, el principio de «Respetar a cada individuo» informa a un líder sobre cómo diseñar un sistema de sugerencias o un proceso de revisión de desempeño. Los sistemas diseñados en base a principios correctos guiarán naturalmente a las personas hacia los comportamientos ideales.
La estructura del Diamante Shingo: Entendiendo los 5 elementos clave
El Modelo Shingo se representa visualmente a través del «Diamante Shingo», que ilustra la interrelación entre los cinco elementos fundamentales de la excelencia.
El centro: La cultura organizacional
El elemento central del modelo es la Cultura. Esta no se define por las declaraciones oficiales, sino que es la suma de los comportamientos reales y los supuestos tácitos de la organización. Es, de hecho, el resultado de la interacción de todos los demás elementos.
No es posible «implementar» una cultura; esta solo puede construirse diseñando los sistemas correctos, basados en principios.
En esta línea, Abraham (2025) concluyó que, dentro del marco de Excelencia Operacional postulado por el Modelo Shingo, el Compromiso del Empleado es crucial. Este desempeña un papel fundamental al impulsar la mejora continua y alinear los esfuerzos individuales con los objetivos organizacionales, consolidándose así como un elemento humano clave para la acción estratégica unificada.
La base: Los principios guía
Son la base sobre la que se construye todo lo demás. El modelo identifica 10 principios (que veremos en detalle más adelante) que son la clave para la excelencia sostenible.
Los impulsores: Sistemas y herramientas
- Sistemas: Son el conjunto de procesos y mecanismos diseñados para lograr un objetivo (ej. sistema de contratación, sistema de mantenimiento, sistema de calidad). Los sistemas son el vehículo para operacionalizar los principios.
- Herramientas: Son soluciones puntuales (como Poka-Yoke, SMED, 5S, Kanban). Las herramientas son parte de los sistemas, pero no son el sistema en sí mismo.
El objetivo: Resultados
En la cima del diamante están los Resultados (KPIs). El modelo enseña que los resultados son indicadores rezagados (lagging indicators). Si te enfocas solo en manipular los resultados, fallarás. Si te enfocas en perfeccionar los principios, sistemas y comportamientos (leading indicators), los resultados ideales llegarán como consecuencia.
Los 10 principios guía del Modelo Shingo
Los 10 principios guía son el núcleo del modelo. Se agrupan en tres dimensiones que reflejan las necesidades de cualquier organización: personas, procesos y propósito.
Dimensión 1: Impulsores culturales (Enfoque en las personas)
Esta dimensión es la base de la transformación cultural. Reconoce que la excelencia solo puede lograrse a través del compromiso y el potencial de cada persona en la organización.
- Respetar a cada individuo: Va más allá de la cortesía. Significa confiar en las personas, desarrollar sus habilidades y tratarlas como socios valiosos en la mejora.
- Liderar con humildad: Requiere que los líderes reconozcan que no tienen todas las respuestas. Un líder humilde escucha, aprende de los demás (especialmente del personal de primera línea) y está dispuesto a admitir errores.
Dimensión 2: Mejora continua (Enfoque en los procesos)
Esta dimensión se centra en la búsqueda incesante de mejores formas de trabajar, basándose en la observación y el método científico.
- Buscar la perfección: Es la mentalidad de que siempre hay una mejor manera. Fomenta una insatisfacción constructiva con el statu quo y una aspiración constante hacia un estado ideal.
- Abrazar el pensamiento científico: Significa usar ciclos rigurosos de experimentación (como PDCA – Plan-Do-Check-Act) para probar hipótesis, aprender de los fracasos y tomar decisiones basadas en datos, no en opiniones.
- Enfocarse en el proceso: Entender que los resultados son una consecuencia de los procesos. Cuando ocurre un problema, la pregunta no es «¿Quién se equivocó?» sino «¿Qué falló en el proceso?».
- Asegurar calidad en la fuente: Inspirado en el Poka-Yoke de Shingo, este principio sostiene que la calidad debe integrarse en el proceso. Cada trabajador es responsable de la calidad de su trabajo y no debe pasar defectos al siguiente paso.
- Mejorar el flujo y halar el valor (Flow & Pull): Busca crear un flujo de valor continuo e ininterrumpido hacia el cliente, eliminando desperdicios y produciendo solo lo que el cliente demanda (halar o «pull») cuando lo demanda.
Dimensión 3: Alineamiento empresarial (Enfoque en el propósito)
Esta dimensión asegura que toda la organización rema en la misma dirección, con una comprensión clara de la misión y la visión.
- Pensar sistemáticamente: Comprender que la organización es un sistema complejo de partes interconectadas. Una decisión en un área (ej. Compras) tendrá efectos dominó en otras (ej. Producción). Requiere optimizar el todo, no solo las partes.
- Crear constancia de propósito: Definir y comunicar incansablemente por qué existe la organización (su misión), hacia dónde va (su visión) y cómo llegará allí (su estrategia).
- Crear valor para el cliente: El punto de partida de toda actividad. El valor se define a través de los ojos del cliente: aquello por lo que está dispuesto a pagar. Todo lo demás es, potencialmente, un desperdicio.
Tabla Resumen: Los 10 Principios Guía de Shingo.
| Dimensión | Principio Guía | Enfoque Principal |
| Impulsores Culturales | 1. Respetar a cada individuo | Reconocer el valor y potencial inherente de cada persona. |
| 2. Liderar con humildad | Estar dispuesto a escuchar, aprender y buscar retroalimentación. | |
| Mejora Continua | 3. Buscar la perfección | Aspiración constante de mejora; nunca estar satisfecho. |
| 4. Abrazar el pensamiento científico | Usar ciclos de experimentación (PDCA) para aprender y mejorar. | |
| 5. Enfocarse en el proceso | Ver que los procesos producen los resultados; no culpar a las personas. | |
| 6. Asegurar calidad en la fuente | Detectar y prevenir errores donde ocurren; no pasar defectos. | |
| 7. Mejorar el flujo y halar el valor | Maximizar el valor para el cliente eliminando el desperdicio. | |
| Alineamiento Empresarial | 8. Pensar sistemáticamente | Entender la interconexión de todos los procesos y sistemas. |
| 9. Crear constancia de propósito | Claridad inquebrantable sobre la misión, visión y estrategia. | |
| 10. Crear valor para el cliente | Definir el valor desde la perspectiva del cliente. |
Modelo Shingo vs. Lean y Six Sigma: ¿Cuál es la diferencia?
Esta es una de las confusiones más comunes. El Modelo Shingo no compite con Lean o Six Sigma; los complementa y les da un fundamento sostenible.
El «Por Qué» (Shingo) vs. El «Cómo» (Lean/Six Sigma)
- Lean y Six Sigma son metodologías ricas en herramientas («el cómo»). Proporcionan un arsenal técnico para resolver problemas: VSM para analizar el flujo, 5S para organizar el lugar de trabajo, DMAIC para reducir la variación, SMED para reducir tiempos de preparación.
- El Modelo Shingo proporciona el contexto cultural («el por qué»). Explica por qué esas herramientas deben usarse. Por ejemplo, no haces 5S solo para tener un taller limpio; lo haces porque «Respetas a cada individuo» (dándoles un entorno de trabajo digno) y buscas «Mejorar el flujo» (haciendo visibles los problemas).
Sin los principios de Shingo, Lean se convierte en «Lean anoréxico»: una reducción de costos despiadada que recorta personal, agota a los empleados y destruye la moral, siendo completamente insostenible.
Por otro lado, Carvalho et al. (2023) validaron la utilidad de un modelo conceptual desarrollado, el cual integra los requisitos de los Estándares de Sistemas de Gestión ISO (MSS) con los principios rectores del Modelo Shingo para la Excelencia Operacional.
El error común: La adopción parcial de herramientas
Estudios sobre la implementación de Lean, particularmente en la industria maquiladora, muestran una realidad preocupante: una gran mayoría de las empresas (más del 50%) adopta las prácticas de manera parcial. Se enfocan en las herramientas técnicas (el «Sistema Técnico») que son fáciles de implementar, como el trabajo estándar o las 5S.
Sin embargo, descuidan el «Sistema Social»: el desarrollo de las personas, el liderazgo humilde y el respeto. Esta adopción desequilibrada es la principal causa de fracaso. El Modelo Shingo corrige esto al poner los Impulsores Culturales al mismo nivel de importancia que la Mejora Continua.
Un marco socio-técnico: Equilibrando personas y procesos
El Modelo Shingo se alinea perfectamente con la Teoría de Sistemas Socio-Técnicos (SST). Esta teoría, desarrollada en la década de 1950, postula que cualquier organización es una combinación de dos subsistemas:
- El subsistema técnico: Las herramientas, la tecnología, los procesos (el foco de Lean).
- El subsistema social: Las personas, sus relaciones, habilidades y la cultura (el foco de Shingo).
La SST demuestra que optimizar solo un sistema a expensas del otro (como implementar herramientas técnicas ignorando a las personas) siempre conducirá a resultados subóptimos. El Modelo Shingo es el marco más claro para lograr este equilibrio socio-técnico.
La aplicación práctica: ¿Cómo se implementa el Modelo Shingo?
El Modelo Shingo no es un programa que se «instala» en 90 días. Es una transformación continua que se aprende y se vive. El Instituto Shingo ofrece una ruta de aprendizaje a través de su serie de talleres.
La serie de talleres Shingo
Los talleres Shingo están diseñados para ayudar a los líderes a internalizar los principios y rediseñar sus sistemas; de acuerdo con Plenert (2017) los talleres son los siguientes:
- DISCOVER EXCELLENCE (prerrequisito): La introducción fundamental al modelo, las 3 Revelaciones y los 10 Principios.
- Facilitadores culturales: Es un taller de 2 días, lleva a los participantes a profundizar en el Modelo Shingo al centrarse en los principios identificados en la dimensión de Facilitadores Culturales: respetar a cada individuo y liderar con humildad.
- Mejora continua: Es un taller de tres días. Comienza enseñando a los participantes cómo definir claramente el valor a través de los ojos de los clientes, y lleva a los participantes a profundizar en el Modelo Shingo al centrarse en los principios identificados en la dimensión de Mejora Continua: Buscar la Perfección, Adoptar el Pensamiento Científico, Enfocarse en el Proceso, Asegurar la Calidad en la Fuente y Flujo y Valor de Arrastre (Pull Value).
- Alineación empresarial y resultados: Es un taller de dos días. Se centra en los principios identificados en la dimensión de Alineación Empresarial y la dimensión de Resultados: Pensar Sistémicamente, Crear Constancia de Propósito y Crear Valor para el Cliente.
- Construir excelencia: El taller final que consolida todo el conocimiento para liderar la transformación dura dos días. En este taller los participantes: Diseñarán o crearán un sistema, Responderán a la pregunta: «¿Cómo logro que todos participen?», Construirán sobre los principios de la excelencia empresarial, Comprenderán la relación entre comportamientos, sistemas, principios y cómo impulsan los resultados, y Aprenderán cómo los indicadores clave de comportamiento (KBIs) impulsan los indicadores clave de rendimiento (KPIs), y cómo esto conduce a resultados excelentes.
El modelo de cultura de Schein: Comprendiendo los supuestos tácitos
Para aplicar el modelo, los líderes deben ser capaces de ver su propia cultura. El modelo de cultura de Edgar Schein es fundamental aquí. Schein describe la cultura en tres niveles:
- Artefactos: Lo que ves (logotipos, código de vestimenta, herramientas usadas). Es el nivel más superficial.
- Valores declarados: Lo que la empresa dice que valora (la misión en la pared).
- Supuestos tácitos: Las creencias profundamente arraigadas e inconscientes que realmente impulsan el comportamiento.
El Modelo Shingo obliga a los líderes a confrontar sus supuestos tácitos. Si un líder dice que «respeta a cada individuo» (valor declarado), pero su supuesto tácito es «los trabajadores solo hacen lo que se les paga», sus sistemas reflejarán control y desconfianza, y la transformación fracasará. Al respecto, Hines et al. (2025) sugieren una extensión del Modelo Shingo para incorporar los aspectos centrados en el ser humano del liderazgo Lean; por su parte, el estudio de Snyder et al. (2024) contribuyó a una comprensión más profunda de cómo desarrollar un liderazgo basado en valores utilizando el Modelo Shingo, dado el fuerte vínculo que el modelo demuestra entre la cultura organizacional y la excelencia empresarial.
Ejemplos de implementación del modelo Shingo
Manufactura
Un relevante caso de estudio instrumental y longitudinal, documentado por Kelly y Hines (2018), fue realizado en la instalación de fabricación de Abbott Diagnostics en Longford, Irlanda.
La investigación se centra en dos puntos clave: primero, la demostración de una implementación exitosa y sostenible del enfoque Shingo; y segundo, las lecciones aprendidas sobre la transferencia de conocimiento entre múltiples sitios.
Gestión de residuos hospitaliarios
La integración del Modelo Shingo con la simulación ha sido propuesta por Ferreira et al. (2025) como una estrategia clave para alcanzar la excelencia operacional, siendo especialmente relevante en las cadenas de suministro de residuos hospitalarios.
La aplicación de esta metodología combinada permite a las organizaciones fomentar una cultura de mejora continua, identificar eficazmente los desperdicios (waste) y elevar la calidad en todas las etapas del proceso, desde la recolección hasta su disposición final.
Conclusión: Por qué el Modelo Shingo es clave para resultados sostenibles
El Modelo Shingo no ofrece una solución rápida ni una herramienta mágica. Ofrece algo mucho más poderoso: un camino sostenible hacia la excelencia basado en la verdad. Al respecto, Sá et al. (2023) concluyen que el modelo Shingo guía a las organizaciones hacia el logro de resultados económicos, sociales y ambientales sostenibles.
Shingo nos enseña que las herramientas son necesarias pero insuficientes. Nos recuerda que las organizaciones son sistemas humanos, no solo máquinas. Y nos proporciona un lenguaje común (los 10 Principios) para diseñar sistemas que saquen lo mejor de cada persona.
Si tu organización está cansada de programas de mejora que se desvanecen y busca una transformación real que perdure, el Modelo Shingo no es solo una opción; es el siguiente paso lógico en el viaje hacia la excelencia operacional sostenible.
Preguntas frecuentes (FAQ) sobre el Modelo Shingo
¿El Modelo Shingo reemplaza a Lean?
No. El Modelo Shingo no reemplaza a Lean ni a Six Sigma. Más bien, actúa como el sistema operativo cultural subyacente que permite que las herramientas Lean y Six Sigma funcionen de manera efectiva y sostenible. Proporciona el «por qué» cultural al «cómo» técnico de Lean.
¿Cuánto tiempo tarda en implementarse el Modelo Shingo?
No hay un plazo fijo. El Modelo Shingo no es un proyecto con fecha de inicio y fin; es una transformación cultural perpetua. Es un viaje de «búsqueda de la perfección» que nunca termina. Los primeros resultados pueden verse en meses, pero arraigar los principios en la cultura toma años de esfuerzo constante.
¿Es el Modelo Shingo solo para manufactura?
Absolutamente no. Aunque sus raíces están en la manufactura (a través del Dr. Shingo y el TPS), los 10 Principios Guía son universales. El modelo se aplica con éxito en sectores tan diversos como la salud (hospitales), servicios financieros, logística, gobierno e incluso educación.
¿Mi empresa es demasiado pequeña para el Modelo Shingo?
Absolutamente no. Los principios (Respeto, Humildad, Foco en el cliente, Enfoque en el proceso) son universales. De hecho, a veces es más fácil para una PYME ágil y con un dueño comprometido adoptar esta cultura que para un gigante corporativo lleno de silos.
¿Cuál es la diferencia entre el Modelo Shingo y el Modelo Baldrige?
Ambos son marcos de excelencia, pero tienen enfoques diferentes. El Modelo Baldrige es un marco de evaluación prescriptivo que define qué debe hacer una organización en siete categorías (Liderazgo, Estrategia, Clientes, etc.) para ser excelente. Es un excelente diagnóstico.
El Modelo Shingo es un marco predictivo basado en principios. Se centra en el por qué y en la conexión causal: Principios -> Sistemas -> Comportamientos -> Resultados. Es menos prescriptivo sobre las categorías y más profundo en la filosofía y la cultura. Muchas organizaciones usan Baldrige para identificar brechas y Shingo para cerrarlas culturalmente.
Referencias
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Editor y fundador de «Innovar o Morir». Milthon es Máster en Gestión de la Ciencia y la Innovación por la Universidad Politécnica de Valencia, con diplomas de especialización en Innovación Empresarial (UPV) y Gestión de la Innovación Orientada al Mercado (UPCH-Universitat Leipzig). Cuenta con experiencia práctica en la gestión de la innovación, habiendo liderado la Unidad de Innovación en Pesca del Programa Nacional de Innovación en Pesca y Acuicultura (PNIPA) y trabajado como consultor en diagnóstico para innovación abierta y vigilancia tecnológica. Cree firmemente en el poder de la innovación y la creatividad como motores de cambio y desarrollo.
