Pago de incentivos por desempeño ponen en riesgo la innovación

Milthon Lujan Monja

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Un equipo de investigadores examinó cómo los innovadores corporativos adaptan sus redes de trabajo intraorganizacionales cuando las compañías introducen planes de incentivos, basados en el desempeño que se centran en el logro a corto plazo de los resultados mensurables de las personas.

Los gerentes que buscan crear condiciones sociales que conduzcan a redes abiertas, diversificadas y grandes, que son conocidas por estimular la innovación en las compañías, deben evitar implementar incentivos de pago por desempeño que se basen en métricas de desempeño a corto plazo y cuantitativas.

De acuerdo a una investigación publicada en el Strategic Management Journal, tales incentivos de pago dan como resultado redes más cerradas y más pequeñas en las organizaciones, lo que sugiere que los gerentes pueden usar planes de incentivos para diseñar redes de innovación en sus organizaciones, pero deben tener ciudado debido a que a veces los resultados no son los esperados.

Incentivos para cambiar las redes de trabajo

El estudio, titulado “Pay and networks in organizations: Incentive redesign as a driver of network change,” fue escrito por Hitoshi Mitsuhashi, de la School of Commerce en la Waseda University en Tokyo, y Azusa Nakamura, del Department of Management and Technology en la Bocconi University en Milán.

“Desde el punto de vista de los profesionales, nuestros hallazgos destacan el papel de las políticas de gestión en la configuración de redes en las organizaciones”, escriben los autores.

Mitsuhashi y Nakamura en su investigación buscaron responder a dos preguntas en particular, basadas en vacíos en la investigación existente:

  • ¿Qué pueden hacer los gerentes para crear condiciones sociales que promuevan ciertas redes que son preferibles para la consecución de sus objetivos?
  • ¿Y qué políticas de gestión están disponibles si quieren ejercer alguna influencia en las redes de su organización?
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Lo que se conocía de la investigación existente sobre redes, y en lo que Mitsuhashi y Nakamura basaron su estudio, son los tipos de redes que aumentan el rendimiento laboral y cómo surgen esas redes.

Para su trabajo, los autores del estudio se centraron en el cambio de los planes de incentivos de aquellos que vinculan débilmente las contribuciones individualizadas a corto plazo con la remuneración a los que los vinculan estrechamente.

Por ejemplo, cambiar de un pago basado en la antigüedad a un plan de incentivos basado en el desempeño.

Efectos del rediseño del plan de incentivos

Los investigadores también analizaron los efectos de tal rediseño de incentivos en los innovadores corporativos, argumentando que el cambio causaría dos hábitos particulares en los empleados:

i) entregarán resultados a corto plazo más medibles, y

ii) buscarán una parte justa del crédito en los resultados que logran conjuntamente con otros en sus redes.

Estos hábitos, hipotetizan los autores, impulsarían a los innovadores corporativos a construir redes fácilmente manejables para ejecutar proyectos rápidamente y obtener recompensas.

Para probar la teoría, Mitsuhashi y Nakamura, utilizando datos de presentación de solicitudes de patentes de las empresas de electrónica japonesa, se centraron en redes de coinnovadores y adoptaron un diseño de investigación cuasi-experimental.

Ellos eligieron Fujitsu Limited y NEC Corporations como grupo de tratamiento, y los planes de incentivos basados en el rendimiento de las compañías como efectos del tratamiento.

Los investigadores realizaron análisis de diferencias-en-diferencias (DID) y estimaron los efectos de los planes de incentivos comparando a los empleados individuales antes y después de que los planes entrarán en vigencia con los individuos de los grupos de control.

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Con base en entrevistas con innovadores corporativos que experimentaron el rediseño de incentivos en estas empresas, y con expertos en recursos humanos que observaron sus respuestas, los investigadores encontraron que se produjeron tres áreas de cambio cuando los planes de incentivos se rediseñaron en función del desempeño.

Áreas de cambio

Según los resultados de la investigación, las redes de innovadores ayudan a generar ideas novedosas y que algunas características estructurales fomentan la innovación.

Las áreas de cambio identificados por los investigadores fueron:

i) Los innovadores corporativos se orientaron más hacia los objetivos y se centraron más en los logros.

ii) El ciclo corto de evaluación de desempeño creó una orientación a corto plazo entre los empleados y aumentó su aversión al riesgo.

iii) El rediseño de incentivos hizo que los innovadores fueran más individualistas y se volvieron más sensibles sobre quién hizo qué contribuciones, incluso disuadiendo a otros de reclamar los logros específicos en entornos de equipo.

Redes de trabajo más pequeñas

Los resultados apoyaron la teoría de los autores de que el rediseño de incentivos conduce a redes más cerradas y más pequeñas en las organizaciones.

Asimismo, los investigadores también encontraron alguna evidencia, aunque inconsistente, de que hizo que los innovadores construyeran redes con otros que tenían experiencia similar.

Según Mitsuhashi, un mensaje fundamental de estas observaciones es que antes de participar en el rediseño de incentivos, las empresas deben comprender que:

i) influye en las metas que persiguen los empleados,

ii) los empleados pueden adaptar sus redes a las metas renovadas, y

iii) las redes que surgen pueden no ser las que prefieren los gerentes.

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Conclusión

Si bien los hallazgos ayudan a comprender mejor el salario y las redes en las organizaciones, y resaltan su intersección, ofrecen consejos prácticos para los gerentes: pasar a un modelo de incentivos de pago por desempeño que se base en métricas de desempeño cuantitativas y a corto plazo podría resultar en el riesgo de innovación dentro de la organización.

Referencia (acceso abierto):
Hitoshi Mitsuhashi et al, Pay and networks in organizations: Incentive redesign as a driver of network change, Strategic Management Journal (2021). DOI: 10.1002/smj.3335

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