Triple Bottom Line (Triple Resultado): guía del concepto clásico, sus críticas y la nueva realidad legal de la CSRD

Puntos clave del Triple Resultado

• Trascendencia del marco contable: el Triple Bottom Line (TBL) no debe reducirse a un ejercicio de cosmética financiera o greenwashing, sino operar como una herramienta directiva integral para gestionar impactos estratégicos reales.
• Transparencia y blindaje legal: auditar bajo el TBL no busca proyectar organizaciones infalibles, sino consolidar modelos de negocio transparentes, operativamente robustos y protegidos frente a un entorno regulatorio en constante evolución técnica y exigencia vinculante.
• Jerarquía y límites ecológicos: la actividad económica está intrínsecamente subordinada a los límites de la biosfera, lo que descarta la lógica de compensaciones superficiales y obliga a gestionar dentro de fronteras biofísicas no negociables.
• Evolución metodológica continua: conforme señala la literatura científica, la vigencia y efectividad del TBL a escala global dependerán de su capacidad para incorporar herramientas analíticas avanzadas y modelos de decisión cuantitativos ante la volatilidad de los mercados.
• Condición de acceso al mercado: en un entorno donde inversores, entidades financieras y consumidores exigen trazabilidad auditable, el Triple Resultado se consolida como un factor crítico de competitividad, solvencia y resiliencia a lo largo de toda la cadena de valor global.

El Triple Bottom Line (TBL) —o Triple Resultado— es quizá el marco de sostenibilidad empresarial más citado de las últimas tres décadas, pero también uno de los peor comprendidos. Este enfoque se aplica habitualmente en la gobernanza corporativa, el diseño de políticas públicas, los informes corporativos y la planificación urbana sostenible (Nica et al., 2025).

Sin embargo, frente al creciente interés por implementarlo, la realidad resulta más compleja: su propio creador solicitó «retirarlo del mercado» en 2018, la comunidad científica cuestiona su estructura elemental y, en Europa, lo que nació como un estándar voluntario atravesó un profundo reajuste normativo entre 2025 y 2026.

Esta guía va más allá de la teoría tradicional. Descubrirás qué implica realmente el Triple Resultado, cómo contrastan el modelo de los tres círculos y el de dependencias anidadas, por qué la sostenibilidad «débil» cede terreno ante propuestas como el modelo CARE. Nuestro objetivo: brindarte las herramientas para diferenciar una gestión responsable auténtica del greenwashing contable.

¿Qué es el Triple Bottom Line o Cuenta de Triple Resultado?

El Triple Bottom Line (TBL o 3BL), conocido en español como la Cuenta de Triple Resultado (López, 2015), constituye un marco de gestión y contabilidad (Slaper y Hall, 2011) concebido para medir el rendimiento organizacional más allá del beneficio financiero, integrando tres ejes fundamentales: personas, planeta y rentabilidad —las reconocidas «3P»: People, Planet, Profit—.

En este sentido, Elkington (2013) sostiene que el Triple Bottom Line exige a las corporaciones evaluar no solo el valor económico añadido, sino también el valor social y ambiental que generan o destruyen. Representa, en definitiva, una metodología integral para auditar la sostenibilidad global corporativa (López, 2015).

Esta premisa rompe con la lógica convencional del bottom line tradicional —la última línea del estado de resultados centrada exclusivamente en la ganancia neta—. El Triple Resultado demuestra que una organización que deteriora su entorno o degrada a su comunidad para maximizar márgenes no es genuinamente rentable; simplemente está externalizando costes hacia el futuro, la sociedad o el ecosistema.

En el ámbito hispanohablante, el término adopta diversas denominaciones utilizadas de forma habitual en la literatura técnica:

• Cuenta de triple resultado: estándar preferido en contabilidad y memorias de sostenibilidad.

• Triple resultado o triple balance: extendido en el análisis de gobernanza estratégica.

• Triple línea de beneficio: frecuente en consultoría sectorial y edificación sostenible.

Todas estas variantes comparten un objetivo común: transparentar y auditar de forma medible la responsabilidad económica, social y ecológica de manera simultánea.

Propósito principal

Frente a la contabilidad clásica orientada a la rentabilidad monetaria, el enfoque de TBL establece que la viabilidad corporativa auténtica reside en el balance armónico de las «3P» (López, 2015). Asimismo, tal como señalan Zaharia y Zaharia (2021), para que el TBL despliegue un impacto real debe integrarse de forma estructural en el núcleo del modelo de negocio corporativo.

Asimismo, Abraham (2024) reportó que la literatura científica reveló las asociaciones lógicas entre el liderazgo responsable, el triple bottom line y la sostenibilidad corporativa.

El origen del marco: John Elkington y las «3P»

El término fue acuñado por el consultor y autor británico John Elkington en 1994 (Elkington, 2013) y, de acuerdo con López (2013), desarrollado con exhaustividad en su obra Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business (1997). Su tesis resultaba provocadora para la época: exigir que las organizaciones gestionaran, en la práctica, tres contabilidades paralelas.

Conforme a Alhaddi (2015) y Miller (2020), el modelo articula tres dimensiones estratégicas destinadas a examinar las operaciones corporativas y su repercusión:

• Económica — Profit (Beneficio / Ganancias): Tradicionalmente, la gestión empresarial evaluaba el éxito exclusivamente a partir del retorno financiero para los accionistas (shareholders). El marco TBL no descarta la rentabilidad, sino que la alinea con un propósito corporativo superior. De hecho, la evidencia constata que las iniciativas sostenibles no menoscaban el rendimiento financiero, sino que suelen potenciarlo.
• Social — People (Personas): Supone una transición desde los accionistas hacia la totalidad de los grupos de interés (stakeholders), abarcando colaboradores, clientes y comunidades locales vinculadas a la actividad de la empresa. Este vector se consolida mediante esquemas de contratación equitativa, programas de voluntariado y alianzas estratégicas con entidades del tercer sector.
• Ambiental — Planet (Planeta): Mide la responsabilidad ecológica de la compañía. Ante el impacto histórico de la industria en la crisis climática, el TBL sostiene que toda organización, sin importar su escala, puede mitigar su huella de carbono a través de insumos sostenibles, eficiencia energética y optimización logística.

Conviene destacar que Elkington no concibió el TBL como un distintivo mercadotécnico, sino como una palanca estructural para transformar el capitalismo, obligando a los directorios a asumir costes que la contabilidad tradicional externalizaba. Esta aspiración fundacional resulta indispensable para comprender su ulterior «recuperación de mercado». En sintonía con esta evolución, Nica et al. (2025) señalan que la Cuenta de Triple Resultado ha trascendido el plano teórico para consolidarse como un instrumento operativo de decisión en materia de sostenibilidad empresarial.

De «shareholders» a «stakeholders»: el verdadero cambio de paradigma

La adopción de este marco marca una evolución sustancial en la concepción del éxito corporativo: en lugar de centrarse únicamente en maximizar el beneficio para los accionistas (shareholders), las organizaciones que implementan el TBL asumen una responsabilidad ética frente al conjunto de sus grupos de interés (stakeholders) —incluidos colaboradores, clientes, proveedores, comunidades y el entorno ambiental— (Slaper y Hall, 2011). Bajo este principio, es viable «generar valor haciendo el bien», consolidando la rentabilidad mediante prácticas genuinamente sostenibles (Miller, 2020).

Las Siete Revoluciones de la Sostenibilidad

Elkington (2013) sostiene que la transición hacia un capitalismo sostenible exige articular siete transformaciones estratégicas e interconectadas, las cuales representan un cambio de paradigma determinante para el entorno corporativo:

• Mercados (Markets): Evolución desde el mero cumplimiento regulatorio formal (compliance) hacia la diferenciación competitiva en mercados globales abiertos.
• Valores (Values): Tránsito desde métricas estrictamente financieras y cuantitativas hacia principios éticos y sociales; hoy, una crisis de integridad puede colapsar sectores enteros.
• Transparencia (Transparency): Desplazamiento desde modelos herméticos hacia esquemas abiertos sujetos a auditoría pública continua, respaldados por la digitalización y marcos como la Iniciativa de Reporte Global (GRI).
• Tecnología del ciclo de vida (Life-cycle technology): Abandono del foco exclusivo en el producto final para adoptar una evaluación integral «de la cuna a la tumba», fiscalizando la huella ecológica a lo largo de toda la cadena de valor.
• Socios (Partners): Superación de la confrontación histórica con el activismo civil para consolidar alianzas estratégicas y modelos de cooperación simbiótica.
• Tiempo (Time): Tensión crítica entre el «tiempo ancho» —la urgencia del reporte trimestral y el ciclo mediático— y el «tiempo largo», indispensable para planificar a escala intergeneracional.
• Gobernanza corporativa (Corporate governance): Traspaso de una gestión excluyente orientada solo al accionista hacia una dirección inclusiva que pondera las demandas de todos los grupos de interés (stakeholders).

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de implementar el TBL?

Ventajas

La implementación del Triple Bottom Line (TBL) ofrece ventajas estratégicas, financieras y operativas que trascienden la filantropía y las relaciones públicas tradicionales (López, 2015; Miller, 2020). Al equilibrar sistemáticamente beneficio, personas y planeta, las empresas transforman sus desafíos normativos en motores de rentabilidad y resiliencia a largo plazo (Slaper y Hall, 2011; Gallardo-Vázquez, 2025).

Los beneficios concretos de adoptar este modelo se estructuran en los siguientes ejes:

Incremento de ingresos, rentabilidad y cuota de mercado

El modelo TBL facilita la entrada a un segmento en rápida expansión: el de los consumidores conscientes. El estudio de Miller (2020) revela que la mitad de los compradores está dispuesta a pagar un sobreprecio por productos sostenibles, representando este colectivo el segmento mayoritario del mercado (44%).

Esta apertura comercial impulsa la facturación, acelera la penetración en plazas estratégicas y eleva la competitividad global (López, 2015; Aransyah et al., 2025). Asimismo, Alhaddi (2015) y Gallardo-Vázquez (2025) señalan que las compañías sostenibles resisten mejor las crisis macroeconómicas y superan a sus competidores gracias a la contención de costes y a los ingresos procedentes de la innovación verde.

Eficiencia operativa y reducción de costes

Más allá del impacto comercial directo, López (2015) destaca que el TBL optimiza el uso de recursos clave, reduciendo gastos en materias primas, energía, agua y gestión de residuos.

A la par, el ecodiseño y las mejores prácticas en la cadena de suministro disminuyen los costes logísticos de transporte, almacenamiento y embalaje. Finalmente, este marco mitiga contingencias financieras al reducir sanciones administrativas, primas de seguros y pasivos laborales derivados de accidentes o riesgos ecológicos (López, 2015).

Fortalecimiento del capital humano y la productividad

La gestión del triple balance incide directamente en el rendimiento del equipo. López (2013) y Gallardo-Vázquez (2025) subrayan que fomentar el bienestar, la equidad interna y la carrera profesional potencia la motivación, la creatividad y la productividad del personal.

Paralelamente, Nogueira et al. (2023) y Gallardo-Vázquez (2025) reportan que las organizaciones con un pilar social sólido y un propósito definido atraen talento altamente cualificado y reducen la rotación laboral.

Acceso preferencial y menor coste de capital

El TBL dinamiza la captación de fondos en vehículos que priorizan criterios Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ESG). De hecho, las empresas con métricas ESG sobresalientes generan retornos financieros superiores (Miller, 2020). Además, facilita el acceso a subvenciones e incentivos públicos para la transición ecológica (López, 2015).

Excelencia organizativa, reputación y toma de decisiones

Al proveer datos multidimensionales, el TBL agiliza la toma de decisiones gerenciales (López, 2013) y delimita las responsabilidades operativas bajo estándares auditables como el GRI (Elkington, 2013).

Por último, Gallardo-Vázquez (2025) indica que este marco consolida la legitimidad social y la confianza de las comunidades, minimizando la oposición civil y blindando la viabilidad de nuevos proyectos comerciales.

Desventajas

Si bien el Triple Bottom Line (TBL) es un marco ampliamente extendido, su aplicación práctica afronta notables limitaciones operativas, fricciones metodológicas y cuestionamientos de fondo. Estas restricciones ponen en tela de juicio tanto su viabilidad en la gestión diaria como su verdadera capacidad transformadora.

A continuación, se examinan las principales desventajas asociadas a la implementación del TBL:

El reto de la medición y la ausencia de una unidad homogénea

De acuerdo con Ferrer-Serrano y Salesa (2025), no es posible asegurar categóricamente que modelos como la economía circular alcancen una sostenibilidad integral bajo el TBL, debido a la falta de metodologías estandarizadas y de indicadores clave (KPI) capaces de ponderar los tres pilares de forma simultánea y equilibrada.

Asimismo, mientras que la dimensión financiera se contabiliza con precisión mediante unidades monetarias reguladas, no existe una escala universal para tasar objetivamente el impacto social o la integridad ecológica (López, 2013). Slaper y Hall (2011) advierten que monetizar activos ambientales genera un profundo rechazo ético y técnico (como fijar un valor comercial a un humedal o a una especie protegida).

Por su parte, la subjetividad de las métricas sociales plantea otra barrera crítica. López (2013) y Zaharia y Zaharia (2021) recuerdan que variables como el clima laboral, la cohesión comunitaria o el bienestar humano son cualitativas. Al carecer de fórmulas universales de agregación, su medición queda expuesta a sesgos interpretativos que dificultan la comparación transversal entre compañías (López, 2013).

Tensiones estructurales y la falacia del «ganar-ganar» (trade-offs)

La puesta en marcha del TBL suscita conflictos de interés donde suele prevalecer la rentabilidad financiera inmediata. Wu et al. (2024) argumentan que el marco presupone un escenario idílico de beneficio mutuo (win-win), cuando en realidad convive con dilemas severos: por ejemplo, incorporar automatización para mitigar la huella ecológica puede destruir puestos de trabajo, vulnerando el eje social (Anurag y Johnpaul, 2026). Ante este choque de prioridades, la mayoría de corporaciones posterga los compromisos socioambientales en favor de las metas de capital (Zaharia y Zaharia, 2021).

Elevados costes de implantación y asimetría de recursos

El despliegue del TBL impone exigencias económicas y técnicas que marginan a las estructuras más vulnerables. Como señalan Zaharia y Zaharia (2021) y Gallardo-Vázquez (2025), auditar y procesar datos no financieros demanda una inversión notable en tiempo, talento especializado e infraestructura analítica.

En consecuencia, marcos de reporte global como el GRI resultan económicamente inasumibles para las pequeñas y medianas empresas (pymes), carentes del excedente presupuestario necesario (Gallardo-Vázquez, 2025). De este modo, aunque el triple balance goza de consenso conceptual, su adopción práctica continúa siendo fragmentaria y desigual según la industria (Ch Das et al., 2025).

Instrumentalización y lavado de imagen (greenwashing)

López (2013) expone que la laxitud técnica del modelo favorece que muchas organizaciones lo utilicen como una simple «cortina de humo» (smokescreen) publicitaria. Así, proyectan un cumplimiento formal aparente sin transformar sus estructuras insostenibles (Ferrer-Serrano y Salesa, 2025).

Limitación de escala: la falacia de la sostenibilidad aislada

Diversos académicos subrayan el error epistemológico de catalogar a una empresa como «sostenible» si opera dentro de un sistema macroeconómico intrínsecamente depredador (Ch Das et al., 2025). Reducir los límites biofísicos del planeta a un ejercicio de balance contable a escala de firma simplifica en exceso la magnitud de la crisis ecosistémica.

¿Quiénes pueden implementar el TBL?

Al no depender de un marco rígido de indicadores universales, el Triple Bottom Line (TBL) puede ajustarse a las necesidades operativas, la escala y el alcance geográfico de prácticamente cualquier organización (Slaper y Hall, 2011). La literatura académica corrobora que el TBL resulta aplicable en empresas privadas con fines de lucro, entidades sin ánimo de lucro, así como en gobiernos y organismos del sector público.

En este sentido, Nogueira et al. (2023) sostienen que el Triple Resultado incide de manera directa en el desarrollo económico. Por ello, tanto los directivos corporativos como los responsables de políticas públicas deben superar la visión de la sostenibilidad como una mera obligación normativa y abordarla como un catalizador estratégico de competitividad y progreso. No obstante, Wu et al. (2024) advierten de que ninguna nación ha logrado conjugar simultáneamente alta prosperidad, baja desigualdad y mínimo impacto ambiental; por el contrario, la evidencia constata un «trilema de la sostenibilidad» caracterizado por severas tensiones estructurales entre estas tres dimensiones.

Círculos superpuestos frente a dependencias anidadas: la corrección científica al TBL

La representación visual del Triple Bottom Line determina la interpretación del modelo; sin embargo, el esquema más difundido resulta, a la luz de la ciencia de la sostenibilidad, conceptualmente engañoso.

El mito de los tres pilares independientes y la compensación (trade-off)

La imagen clásica del TBL, como señalan Zaharia y Zaharia (2021), consiste en un diagrama de Venn con tres círculos idénticos que se intersectan: economía, sociedad y medio ambiente como ejes independientes y de idéntico peso, convergiendo en un reducido núcleo central denominado «sostenibilidad».

El conflicto de esta formulación no es estético, sino ontológico. Al dibujar tres esferas equivalentes, se asume que pueden compensarse recíprocamente: que una degradación ambiental severa puede condonarse con un retorno financiero suficiente, o que una fractura social se subsana con mayores márgenes. Esta lógica transaccional (trade-off) ha justificado decisiones insostenibles bajo el pretexto de un «balance neto positivo».

El modelo de dependencias anidadas

La respuesta científica radica en el modelo de dependencias anidadas (nested dependencies). Según exponen Wu et al. (2024), la estructura abandona las esferas independientes para adoptar círculos concéntricos:

• El estrato exterior y contenedor primordial es la biosfera (el entorno natural).
• En su interior, delimitada de forma absoluta, se halla la sociedad.
• Dentro del tejido social, como un subsistema derivado, opera la economía.

La distinción es crítica. Este enfoque, congruente con la termodinámica, aclara que la economía no negocia en igualdad de condiciones con la naturaleza: es un subsistema social inserto en la biosfera. En consecuencia, destruye el postulado del TBL clásico: si la economía depende enteramente del soporte biofísico, el colapso ecológico anula cualquier beneficio financiero, quebrando la estructura global.

Tabla comparativa del modelo clásico y del modelo científico.

El histórico «product recall» de John Elkington en 2018

Si existe un elemento que distingue un análisis superficial de una pieza con auténtica autoridad editorial, es este: el propio creador del Triple Bottom Line solicitó su retirada formal. La mayoría de los contenidos corporativos elude este hito, aun cuando constituye la clave interpretativa del marco actual.

Por qué el creador del TBL «devolvió» su propio concepto

En junio de 2018, coincidiendo con el 25.º aniversario del término, Elkington publicó una tribuna determinante en Harvard Business Review: proponía un «product recall» —una retirada de mercado análoga a la de un fabricante automotriz ante un fallo estructural— de su propia formulación teórica.

Su tesis no radicaba en un defecto analítico del TBL, sino en el colapso de su propósito fundacional. Mientras que Elkington lo concibió como un catalizador para transformar las bases del capitalismo, el mercado corporativo lo degradó a un mero instrumento contable y publicitario.

El TBL como coartada para la inacción corporativa y el greenwashing

El núcleo de la crítica denuncia que las empresas redujeron el Triple Resultado a un ejercicio transaccional: un balance aritmético para maquillar informes sin alterar su modelo operativo subyacente.

En esta versión desvirtuada, el marco opera como una coartada de legitimidad: permite divulgar memorias impecables de sostenibilidad mientras se perpetúan prácticas lesivas, justificándose en un ficticio «saldo neto favorable». Es, en esencia, la ingeniería retórica del greenwashing.

Para cualquier directivo, la conclusión resulta categórica: auditar el Triple Resultado sin transformar estructuralmente el modelo de negocio no constituye sostenibilidad, sino contabilidad creativa orientada a la reputación.

El gran desafío: ¿cómo se mide y calcula el impacto no financiero?

López (2013) destaca que el TBL busca auditar un conjunto de procesos, valores e inversiones orientados a mitigar las externalidades negativas de la actividad corporativa y a generar valor económico, social y medioambiental de forma simultánea. No obstante, como describen Nica et al. (2025), persiste una necesidad apremiante de estandarizar los indicadores del Triple Resultado para garantizar su comparabilidad y aplicabilidad efectiva en diversos marcos regulatorios y económicos.

La dificultad metodológica: la ausencia de una unidad común de medida

El rendimiento financiero se cuantifica en euros, dólares o cualquier divisa de curso legal: es una variable homogénea, universal y acumulable. Frente a ello, el obstáculo estructural del Triple Bottom Line radica en la inexistencia de una métrica común para consolidar sus tres dimensiones (Slaper y Hall, 2011).

¿Cómo sumar toneladas de CO₂ evitadas, horas de formación laboral y márgenes de beneficio en un único «resultado neto»? Resulta inviable sin incurrir en juicios de valor. En ese punto emerge la subjetividad: investigadoras como López (2013) han constatado la imposibilidad de estructurar un «balance social neto» enteramente objetivo, puesto que ponderar variables cualitativas exige criterios inevitablemente discrecionales.

Monetización (asignación de valor monetario)

Consiste en convertir los impactos sociales y ambientales a unidades monetarias con el fin de consolidarlos directamente en el resultado financiero tradicional (Slaper y Hall, 2011).

• Metodología de cálculo: se determinan variables específicas y se les imputa un precio estimado de mercado o un coste asociado al daño social y ecológico. Un caso emblemático es el Indicador de Progreso Real (GPI, por sus siglas en inglés: Genuine Progress Indicator), el cual analiza 25 variables económicas, sociales y ambientales, las traduce a unidades monetarias y las agrega algebraicamente en una sola cifra unificada.
• Limitaciones: conforme a Slaper y Hall (2011) y López (2013), este enfoque afronta una severa oposición ética y conceptual, pues resulta cuestionable tasar en términos financieros la existencia de un humedal, la preservación de especies protegidas o la salud pública. Asimismo, las metodologías para fijar el coste «preciso» de la pérdida de biodiversidad o el deterioro de la cohesión comunitaria siguen siendo sumamente controvertidas y subjetivas.

Cálculo de índices sintéticos (normalización)

De acuerdo con Slaper y Hall (2011), este enfoque permite resolver la disparidad entre unidades de medida disímiles mediante la construcción de un índice numérico adimensional.

• Metodología de cálculo: los datos cuantitativos y cualitativos —como el volumen de emisiones contaminantes, las auditorías de clima laboral o el consumo hídrico— se normalizan para proyectarse en una escala analítica común (por ejemplo, rangos del 1 al 7 o valores porcentuales). Tras esta homogenización, se integran a través de modelos matemáticos. En esta línea, Varriale et al. (2023) proponen calcular el Índice 3BL consolidando los subíndices de cada dimensión mediante la siguiente media cuadrática:

$\text{Índice 3BL} = \sqrt{\frac{\text{Env}^2 + \text{Soc}^2 + \text{Eco}^2}{3}}$

• Limitaciones: la principal vulnerabilidad de este método reside en la discrecionalidad de las ponderaciones. Según López (2013), determinar el peso relativo de cada vector (por ejemplo, priorizar el capital ecológico frente a la rentabilidad) o la relevancia de cada métrica individual constituye una decisión arbitraria a cargo de analistas, equipos directivos o grupos de interés (stakeholders).

Herramientas y marcos metodológicos para facilitar el proceso

Con el fin de estructurar y operativizar estos tres enfoques, las organizaciones implementan metodologías estandarizadas que aportan rigor técnico y objetividad al cálculo de indicadores (Slaper y Hall, 2011; López, 2013):

• Global Reporting Initiative (GRI): es el estándar de divulgación no financiera con mayor difusión internacional. Permite a los comités directivos definir y sistematizar indicadores socioambientales auditables para sus memorias de sostenibilidad (Nogueira et al., 2023).
• Análisis de ciclo de vida (LCA) y sistemas de gestión ambiental (EMS): instrumentos de base científica como ISO 14001 o EMAS, diseñados para proyectar, cuantificar y supervisar el balance de flujos energéticos, recursos materiales y residuos generados a lo largo del ciclo vital de un producto (Nogueira et al., 2023).
• Análisis multicriterio (SWARA-TOPSIS): modelos de decisión avanzados destinados a evaluar y ponderar variables socioambientales de naturaleza cualitativa —como derechos laborales o salud en el trabajo— bajo el consenso de expertos, optimizando la jerarquización de alternativas y la selección de proveedores sostenibles (Sithi et al., 2025).
• Tecnologías de la Industria 4.0 (big data, IA e IoT): el despliegue de sensores IoT para la monitorización ambiental en tiempo real (calidad del aire, acústica, sedimentación) y el procesamiento analítico con inteligencia artificial permiten proyectar simulaciones precisas de coste-beneficio extrafinanciero, minimizando sesgos y neutralizando el riesgo de incurrir en greenwashing (Chowdhury et al., 2026).

El modelo CARE y la «triple línea de depreciación»: la alternativa de sostenibilidad fuerte

Frente a la «sostenibilidad débil» del TBL clásico —que tolera la compensación entre dimensiones—, surgen marcos contables concebidos para una sostenibilidad fuerte. Entre ellos, el referente con mayor tracción es el modelo CARE (Comprehensive Accounting in Respect of Ecology).

El modelo CARE (concebido originalmente en francés como Comptabilité Adaptée au Renouvellement de l’Environnement) constituye un método de contabilidad integrada enfocado en la preservación biofísica irremplazable (Dias, 2025). Formulado por Jacques Richard (2012) y refinado con Alexandre Rambaud (2015), este marco rediseña los sistemas contables para alinearlos con una transición socioecológica estructural (Rambaud y Chenet, 2021).

La premisa de CARE consiste en auditar el capital natural y el humano bajo el mismo rigor contable que el financiero: como activos que demandan conservación y, en caso de deterioro, una amortización y reposición obligatorias. De ahí surge la «triple línea de depreciación»: de modo análogo a la amortización de un activo fijo, la empresa asume el coste del desgaste de un ecosistema o de la salud de sus colaboradores, dotando reservas financieras para su restauración íntegra.

La discrepancia respecto al TBL tradicional resulta sustancial:

Conforme a Richard (2020), al situar al capital natural, al humano y al financiero en un plano de estricta igualdad dentro de la estructura de pasivos, el modelo CARE promueve una transformación radical de la gobernanza corporativa. Plantea un esquema de cogestión socioambiental donde los custodios de los tres capitales —trabajadores, auditores ecológicos e inversores— intervienen con idéntica autoridad en las decisiones estratégicas de la organización.

De la adopción voluntaria a la obligación regulatoria

La implementación del Triple Resultado varía de forma sustancial según la jurisdicción donde opere la corporación. Al respecto, Pasamar et al. (2025) señalan que, si bien las presiones externas estimulan la adopción del marco, la estrategia directiva constituye el mecanismo de transmisión clave para transformar las demandas institucionales en impactos ecológicos tangibles.

No obstante, los hallazgos de Anurag y Johnpaul (2026) revelan una asimetría estructural crítica en el despliegue del Triple Bottom Line (TBL): aunque la producción científica sobre la materia ha repuntado con fuerza desde 2018 —liderada por India, China y el Reino Unido—, los vectores financiero y ambiental acaparan el debate académico, relegando la esfera social a una «capa perdida» dentro de la literatura especializada.

El enfoque estadounidense: voluntario y traccionado por el mercado

En Estados Unidos, la adopción del Triple Resultado responde a dinámicas eminentemente voluntarias y de mercado, al margen de mandatos legales imperativos. Sus motores principales residen en la exigencia de inversores éticos y consumidores conscientes, la reputación corporativa y los sellos privados, con la certificación B Corp como referente indiscutible.

Una entidad obtiene el sello B Corp tras superar una auditoría de impacto rigurosa y reformar sus estatutos fundacionales, blindando legalmente la obligación de ponderar a todos sus grupos de interés (stakeholders) por encima del exclusivo retorno para el accionista. Supone, en la práctica, formalizar el TBL como un deber estatutario autorregulado.

El modelo europeo: de la voluntariedad a la prescripción legal… y su posterior ajuste

En la Unión Europea, la sostenibilidad superó la fase de las relaciones públicas corporativas para consolidarse como un mandato regulatorio vinculante mediante la directiva CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Este marco exige reportar bajo estándares estandarizados (los ESRS) e incorporar auditoría externa obligatoria.

Sin embargo, emerge aquí la actualización crítica que ningún análisis previo a 2026 contempla: el esquema de la CSRD ha atravesado un profundo proceso de simplificación técnica.

Herramientas clave para implementar el Triple Balance de forma efectiva

La aplicación práctica del Triple Balance exige trascender la narrativa corporativa e integrar metodologías rigurosas que permitan auditar, medir y gestionar de manera sistémica los vectores económico, social y medioambiental (López, 2013). Para materializar esta transición estratégica, las herramientas clave se articulan en los siguientes ámbitos operativos:

Modelos de contabilidad integrada (integrated accounting)

Para evitar que la sostenibilidad quede reducida a una mera narrativa corporativa, resulta indispensable incorporarla en los sistemas contables y financieros centrales de las organizaciones. De acuerdo con Dias (2025), dos metodologías destacan en este campo:

• El método CARE (Comprehensive Accounting in Respect of Ecology): este modelo de «sostenibilidad fuerte» plantea una reestructuración profunda de la contabilidad tradicional. En lugar de clasificar el entorno natural y a las personas como activos o recursos explotables, CARE los concibe como pasivos o deudas (capital humano y natural) que la entidad contrae, asumiendo el deber estricto de preservarlos y «reembolsarlos». La cuantificación económica de ambos capitales se fundamenta en sus costes de conservación, estableciendo planes financieros vinculantes para saldar la deuda ecológica (como neutralizar la huella de carbono).
• Comptabilité Universelle (Contabilidad Universal): se basa en registrar y atribuir un asiento de partida doble (débito y crédito) a las externalidades sociales, ambientales y de gobernanza derivadas de las decisiones corporativas. Así, incorpora balances específicos (ambiental, social y de gobernanza) a la contabilidad financiera clásica, garantizando que todos los impactos se auditen en un plano de estricta equivalencia.

La matriz del Triple Resultado

Diseñada para vincular activamente a los accionistas con el bienestar social, esta herramienta proyecta las tres dimensiones de la sostenibilidad sobre el conjunto de los grupos de interés (stakeholders): colaboradores, proveedores, clientes, comunidades, generaciones futuras y el entorno natural. Según López (2013), el modelo facilita la cuantificación y auditoría financiera de impactos estratégicos mediante indicadores normalizados:

• Medioambientales: consumo hídrico y energético, balance de materiales, emisiones atmosféricas, gestión de residuos y diseño operativo ecoeficiente.
• Sociales: seguridad y salud laboral, tasa de siniestralidad, equidad interna (como paridad en puestos directivos), erradicación del trabajo infantil e inversión social comunitaria.
• Económicos: retorno de la inversión (ROI), productividad factorial, coste de capital y mitigación de riesgos de gobernanza.

Estándares globales de reporte y certificación

De acuerdo con López (2013), los marcos internacionales permiten homogeneizar la captura de datos y garantizar la auditabilidad externa de los indicadores de sostenibilidad:

• GRI (Global Reporting Initiative): constituye el estándar de referencia global para la elaboración de memorias de sostenibilidad. Sus principios rectores —transparencia, exhaustividad, comparabilidad y auditabilidad— blindan el reporte corporativo frente a prácticas superficiales o de mero greenwashing.
• SA8000 y AA1000 (AccountAbility): estándares normativos diseñados para articular, medir y auditar el desempeño ético, la responsabilidad social y el cumplimiento de los derechos humanos a lo largo de la cadena de suministro.
• Sistemas de Gestión Ambiental (SGA): instrumentos operativos como la norma ISO 14001 y el reglamento europeo EMAS (Eco-Management and Audit Scheme), orientados a sistematizar la planificación, el monitoreo continuo y las decisiones ecológicas estratégicas en el ámbito organizacional (Nogueira et al., 2023).

Análisis de ciclo de vida (LCA) y tecnologías 4.0

• Análisis de ciclo de vida (LCA, Life Cycle Assessment): constituye un instrumento de alta precisión para la toma de decisiones estratégicas, ya que audita el impacto ecológico global de un producto o servicio durante su ciclo vital completo, impidiendo el simple desplazamiento de cargas contaminantes entre distintas fases operativas (Nogueira et al., 2023; Nica et al., 2025).
• Tecnologías de la Industria 4.0: la convergencia de herramientas como el internet de las cosas (IoT), big data, blockchain e inteligencia artificial dinamiza la captura y el análisis de métricas biofísicas y emisiones en tiempo real, fortaleciendo la transparencia corporativa, la trazabilidad en la cadena de suministro y la gestión ágil fundamentada en el TBL (Meena et al., 2025).

Herramientas de decisión multicriterio (MCDM)

En la práctica operativa, las organizaciones afrontan tensiones estructurales y compensaciones constantes entre las tres dimensiones de la sostenibilidad (Wu et al., 2024; Ch Das et al., 2025). Según Sithi et al. (2025), para mitigar la subjetividad en decisiones estratégicas —como la selección de proveedores sostenibles—, se aplican metodologías matemáticas integradas con el marco TBL:

• SWARA (Step-wise Weight Assessment Ratio Analysis): permite a los comités de expertos ponderar y jerarquizar con rigor analítico los diversos criterios ambientales, sociales y económicos.
• TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution): clasifica y prioriza las alternativas operativas contrastándolas frente a un escenario ideal positivo y uno desfavorable, asegurando una evaluación de compensaciones objetiva y transparente.

Ejemplos reales: empresas que aplican el Triple Bottom Line

La literatura académica documenta aplicaciones prácticas del Triple Balance (Triple Bottom Line, TBL) que abarcan desde corporaciones multinacionales y empresas privadas hasta gobiernos locales, autoridades portuarias y fundaciones. Entre los casos más representativos destacan:

Empresas corporativas líderes

Eroa et al. (2026) reportan que el rendimiento innovador (innovative performance) constituye el catalizador transversal más determinante de la sostenibilidad empresarial. Mientras que otras variables inciden únicamente en vectores aislados, la capacidad innovadora impacta de manera directa y simultánea en las tres dimensiones del TBL. Entre las corporaciones referentes destacan:

• Cascade Engineering: esta firma privada representa uno de los modelos más rigurosos en la auditoría interna del TBL. Según Slaper y Hall (2011), la compañía implementa un cuadro de mando (scorecard) con indicadores altamente específicos:
  • Económico: volumen total de contribuciones fiscales e impuestos devengados.
  • Social: media de horas de formación continua por colaborador, tasa de inserción y retención laboral de personas procedentes de programas de asistencia social («from welfare to career retention») y donaciones corporativas.
  • Ambiental y de seguridad: índice de siniestralidad laboral, jornada de trabajo perdidas por incapacidad temporal, ratio de ingresos por kilovatio-hora, emisiones netas de gases de efecto invernadero (GEI), uso de materias primas recicladas posconsumo e industriales, huella hídrica y derivación de residuos a vertedero.
• Shell: Elkington (2013) destaca que Shell figuró entre las primeras multinacionales en incorporar formalmente la estructura de las «3P» (People, Planet, Profit), articulando en torno a ella el histórico Shell Report a mediados de la década de 1990, hito pionero en memorias corporativas.
• Nike: Elkington (2013) subraya que la firma deportiva es reconocida como un caso emblemático («poster child») en la mitigación de impactos socioambientales a lo largo de su cadena de suministro global bajo un enfoque integral «de la cuna a la tumba» («cradle-to-grave»). Asimismo, articula una planificación estratégica orientada a optimizar el desempeño conjunto de sus grupos de interés en la industria textil (Pasamar et al., 2025).
• Bodega Fontanafredda (Fontanafredda Winery): en los sectores vitivinícola y ecoturístico, opera como un modelo de negocio sostenible que integra la valorización y reducción de residuos para afianzar ventajas competitivas, rentabilidad financiera y captación de consumidores conscientes (Aransyah et al., 2025).
• Unilever, General Electric, Procter & Gamble (P&G) y 3M: de acuerdo con Slaper y Hall (2011), estas corporaciones incorporan la sostenibilidad en su núcleo operativo, evidenciando que la mitigación de pasivos ambientales —como el rediseño de envases— genera rendimientos financieros superiores y ahorros de escala sostenidos.

Sectores e infraestructuras: gestión portuaria sostenible

Chowdhury et al. (2026) reportan que, en la industria logística y del transporte marítimo, varios de los principales puertos globales implementan prácticas de gobernanza fundamentadas en el TBL para armonizar sus objetivos comerciales con la responsabilidad social y ambiental:

• Puerto de Rotterdam (Países Bajos) y Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey (EE. UU.): despliegan programas sociales integrados en su operativa y en el relacionamiento estratégico con sus comunidades locales.
• Puerto de Hamburgo (Alemania): aplica modelos de optimización en el despliegue de maquinaria pesada y planificación de flujos para maximizar la eficiencia operativa y atenuar el consumo energético.
• Rotterdam World Gateway (Países Bajos): utiliza algoritmos avanzados de programación horaria para la recarga de vehículos de guiado automático (AGV), mitigando de forma directa las emisiones en la terminal.

No obstante, Goh et al. (2020) advierten de que las firmas constructoras suelen adoptar los pilares del TBL de forma fragmentada o selectiva, supeditando los compromisos socioecológicos al retorno financiero; asimismo, constatan que la aplicación efectiva de estos criterios es significativamente mayor entre los contratistas europeos frente a los de otras regiones.

Turismo

El estudio de Aransyah et al. (2025) demuestra que las innovaciones orientadas a la sostenibilidad (SOI, por sus siglas en inglés: sustainability-oriented innovations) en la industria turística no deben examinarse de forma aislada o bajo un prisma estrictamente financiero, sino a través de la articulación equilibrada de los tres ejes del TBL: viabilidad económica, preservación ambiental y justicia social.

Por su parte, Tufo y Esposito (2026) aplicaron el marco del Triple Bottom Line (TBL) en el turismo cultural mediante la reformulación del valor público en los museos. Históricamente, la auditoría de los recintos culturales se restringía a métricas financieras y beneficios individuales, omitiendo el impacto ecológico. Para resolver esta carencia y ponderar cómo las instituciones museísticas impulsan el turismo sostenible, los autores articularon el TBL en la convergencia teórica del triple balance y el valor público.

Gobiernos y desarrollo económico regional (gobiernos locales)

El TBL trasciende el ámbito corporativo: las entidades públicas también pueden implementarlo para fortalecer sus estándares de gestión y sostenibilidad territorial. A continuación, se detallan algunos casos emblemáticos analizados por Slaper y Hall (2011):

• Iniciativa Sustainable Cleveland 2019 (Cleveland, Ohio): programa decenal orientado a reconfigurar la economía urbana bajo los principios del TBL. Su evolución se audita mediante un panel de control con indicadores de calidad ambiental (gestión de residuos, matriz energética, consumo hídrico, emisiones, certificación de proyectos LEED y ordenamiento del suelo), entorno edificado, cohesión comunitaria y bienestar social (índices de pobreza y acceso a cobertura alimentaria).
• Asociación de Sostenibilidad Comunitaria de Grand Rapids (Michigan): pionera en Estados Unidos al articular una hoja de ruta con 14 métricas de TBL diferenciadas para evaluar el bienestar social (educación, seguridad ciudadana, salud pública), la prosperidad económica local y la protección ambiental, fijando metas específicas por vector en lugar de un índice monetario agregado para evitar sesgos analíticos.
• Estado de Maryland: implementa una metodología que combina el TBL con el Indicador de Progreso Real (GPI) para proyectar y auditar el impacto estratégico de políticas públicas, tales como inversiones en transición energética.
• Otras administraciones: estados como Minnesota, Vermont y Utah, junto con el Área de la Bahía de San Francisco, han integrado evaluaciones fundamentadas en el TBL para supervisar el rendimiento institucional y orientar sus políticas de desarrollo regional.

Inversiones y organizaciones no lucrativas

Slaper y Hall (2011) destacan que las entidades del tercer sector también aplican el marco del TBL para orientar sus estrategias. Entre los casos más representativos figuran:

• RSF Social Finance: esta organización sin fines de lucro implementa el TBL para auditar y estructurar sus decisiones de inversión de impacto, garantizando que sus fondos canalizados promuevan activamente la justicia social, la prosperidad económica y la regeneración ecológica de forma simultánea.
• Fundación Ford: financió investigaciones orientadas a evaluar de manera sistémica la repercusión de programas de desarrollo económico en comunidades rurales de Estados Unidos, aplicando adaptaciones metodológicas del modelo TBL.

¿Quadruple Bottom Line (QBL)?

Zaharia y Zaharia (2021) analizan la transición hacia modelos más amplios como el Quadruple Bottom Line (QBL), el cual integra una cuarta dimensión estratégica: la espiritualidad, la cultura o la gobernanza. En este sentido, Khan et al. (2024) plantean avanzar desde el esquema tradicional hacia una «quíntuple línea de resultados» (quintuple bottom line), incorporando formalmente los vectores tecnológico y organizacional bajo el paradigma de la transformación digital.

Industria 4.0 y 5.0

Varriale et al. (2023) concluyen que el marco del 3BL demuestra cómo las tecnologías heredadas de la Industria 4.0 pueden reorientarse para cumplir con el paradigma de la Industria 5.0 (el cual incorpora la centralidad humana, la resiliencia operativa y la sostenibilidad biofísica). En sintonía con esta premisa, Meena et al. (2025) señalan que el modelo del Triple Resultado (Personas, Beneficios y Planeta) constituye la estructura idónea para armonizar la disrupción tecnológica con los objetivos de sostenibilidad.

Asimismo, Yu et al. (2026) demuestran que, para que la digitalización (DOS) se traduzca efectivamente en capacidades de economía circular (CEC) que fortalezcan el pilar ambiental del TBL, la organización debe seguir una jerarquía estratégica precisa: supeditar la infraestructura digital a la estrategia de circularidad (COS). Es esta visión circular la que vertebra, articula y canaliza las herramientas digitales para consolidar un impacto ecológico genuino de ciclo cerrado.

Conclusión: el Triple Resultado no es una opción, es la clave de la resiliencia empresarial

El Triple Bottom Line emergió como un llamamiento a transformar el modelo económico y derivó, con frecuencia, en un mero ejercicio de cosmética contable. Comprender esa tensión —entre la formulación clásica y su escrutinio científico, entre la sostenibilidad débil y la fuerte, y entre la adhesión voluntaria y el cumplimiento legal vinculante— define la frontera entre una organización que incurre en greenwashing y una que gestiona con rigor sus impactos estratégicos.

La implicación práctica es doble. Primero: auditar el Triple Resultado no busca proyectar una entidad infalible, sino estructurar un modelo corporativo transparente, robusto operativamente y blindado jurídicamente ante un marco regulatorio que, si bien ha transitado procesos de simplificación, mantendrá una exigencia permanente. Segundo: la jerarquía ecológica importa. Asumir que la actividad económica opera subordinada a la biosfera —y no de forma aislada— clausura la búsqueda de compensaciones inviables y fuerza la gestión dentro de los límites planetarios reales.

En este sentido, Nica et al. (2025) concluyen que el TBL seguirá modelando el futuro de la gobernanza corporativa y el diseño de políticas públicas; sin embargo, su viabilidad dependerá de integrar metodologías analíticas avanzadas capaces de responder a la volatilidad de la economía internacional.

En un escenario donde consumidores, entidades financieras y fondos de inversión exigen trazabilidad auditable, el Triple Resultado deja de ser un activo reputacional accesorio para consolidarse como un vector esencial de resiliencia y competitividad en la cadena de valor global. La disyuntiva actual no reside en reportarlo, sino en desplegar la determinación directiva para transformar el modelo de negocio.

Preguntas frecuentes sobre el Triple Bottom Line (TBL)

Referencias

Abraham KT (2024), «Responsible leadership and triple bottom line performance: imperatives for corporate sustainability«. Journal of Global Responsibility, Vol. 15 No. 4 pp. 485–500, doi: https://doi.org/10.1108/JGR-06-2023-0111

Alhaddi, H. (2015). Triple Bottom Line and Sustainability: A Literature Review. Business and Management Studies, 1(2), 6-10. https://doi.org/10.11114/bms.v1i2.752

Anurag, A., & Johnpaul, M. (2026). Mapping the global research landscape of sustainable supply chains in the industry 4.0 era through a triple bottom line perspective. Cleaner Logistics and Supply Chain, 19, 100323. https://doi.org/10.1016/j.clscn.2026.100323

Aransyah, M. F., Hermanto, B., Muftiadi, A., & Oktadiana, H. (2025). Exploring sustainability oriented innovations in tourism: insights from ecological modernization, diffusion of innovations, and the triple bottom line. Cogent Social Sciences, 11(1). https://doi.org/10.1080/23311886.2024.2447396

Bahaw, P., Forgenie, D., Sadiq, G., & Sookhai, S. (2025). Generative AI for business sustainability: Examining usability, usefulness, and triple bottom line impacts in small and medium enterprises. Sustainable Futures, 10, 100815. https://doi.org/10.1016/j.sftr.2025.100815

Ch Das, Tilak & Bora, Prathana Kashyap & Das, Jyotisman, 2025. «Corporate Sustainability, ESG, and the Triple Bottom Line: A Review of Key Challenges,» International Review of Management and Marketing, Econjournals, vol. 15(5), pages 345-355, August. https://ideas.repec.org/a/eco/journ3/v15y2025i5id19768.html

Chowdhury, M. M. H., Shi, W., & Zhang, W. (2026). Achieving port sustainability through the triple bottom line framework: A review. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 211, 104880. https://doi.org/10.1016/j.tre.2026.104880

DIAS PEREIRA FILHO, Antônio. AS CONTRIBUIÇÕES DA CONTABILIDADE PARA A ECOLOGIA INTEGRAL. PARALELLUS Revista de Estudos de Religião – UNICAP, Recife, PE, Brasil, v. 16, n. 39, p. 441–463, 2025. DOI: 10.25247/paralellus.2025.v16n39.p441-463. https://periodicos.unicap.br/paralellus/article/view/2967

Elkington, J. (2013). Enter the triple bottom line. In The triple bottom line (pp. 1-16). Routledge.

Eroa, M., Himang, C., Aro, J. L., & Ocampo, L. (2026). Toward sustainable business models for startups from a triple bottom line perspective. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 12(2), 100802. https://doi.org/10.1016/j.joitmc.2026.100802

Ferrer-Serrano, M., & Salesa, A. (2025). Revisiting the Circular Economy Paradox: A Triple Bottom Line Perspective. Sustainable Development, 33(5), 7526-7545. https://doi.org/10.1002/sd.3539

Gallardo-Vázquez, D. (2025). Defining the Path to Sustainability Based on Triple Bottom Line Dimensions. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 32(4), 4743-4768. https://doi.org/10.1002/csr.3216

Goh, C. S., Chong, H., Jack, L., & Mohd Faris, A. F. (2020). Revisiting triple bottom line within the context of sustainable construction: A systematic review. Journal of Cleaner Production, 252, 119884. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.119884

Khan, I. S., Ahmad, M. O., & Majava, J. (2021). Industry 4.0 and sustainable development: A systematic mapping of triple bottom line, Circular Economy and Sustainable Business Models perspectives. Journal of Cleaner Production, 297, 126655. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2021.126655

López, M. J. G. (2015). La cuenta del triple resultado o triple bottom line. Revista de contabilidad y dirección, 20, 65-77.

Meena, R., Sahoo, S., Malik, A. et al. Artificial intelligence and circular supply chains: framework for applications and deployment from the triple bottom line model perspective. Ann Oper Res 354, 71–101 (2025). https://doi.org/10.1007/s10479-025-06510-1

Miller, K. (2020, 8 de diciembre). The Triple Bottom Line: What It Is & Why It’s Important. Harvard Business School Online.

Nica, I., Chirita, N., & Georgescu, I. (2025). Triple Bottom Line in Sustainable Development: A Comprehensive Bibliometric Analysis. Sustainability, 17(5), 1932. https://doi.org/10.3390/su17051932

Nogueira, E., Gomes, S., & Lopes, J. M. (2023). Triple Bottom Line, Sustainability, and Economic Development: What Binds Them Together? A Bibliometric Approach. Sustainability, 15(8), 6706. https://doi.org/10.3390/su15086706

Pasamar S, Bornay-Barrachina M, Morales-Sánchez R (2025), «Institutional pressures for sustainability: a triple bottom line approach«. European Journal of Management and Business Economics, Vol. 34 No. 4 pp. 460–484, doi: https://doi.org/10.1108/EJMBE-07-2022-0241

Rambaud, A. et Chenet, H. (2021). How to re-conceptualise and re-integrate climate-related finance into society through ecological accounting? Bankers, Markets & Investors, 166(3), 20-43. https://doi.org/10.54695/bmi.166.0020.

Richard, J. (2020). Towards a new ecological and human type of national accounting for developing economies (The CARE/TDL model). BRICS Journal of Economics, 1(1), 43-59.

Sithi, S.S., Ara, M.A., Dhrubo, A.T. et al. Sustainable supplier selection in the textile industry using triple bottom line and SWARA-TOPSIS approaches. Discov Sustain 6, 344 (2025). https://doi.org/10.1007/s43621-025-01206-9

Slaper, T. F., & Hall, T. J. (2011). The triple bottom line: What is it and how does it work. Indiana business review, 86(1), 4-8.

Tufo M, Esposito P (2026), «Can public value be measured? A triple bottom line perspective on sustainable tourism«. Management Decision, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/MD-09-2025-2932

Varriale, V., Cammarano, A., Michelino, F., & Caputo, M. (2023). Industry 5.0 and Triple Bottom Line Approach in Supply Chain Management: The State-of-the-Art. Sustainability, 15(7), 5712. https://doi.org/10.3390/su15075712

Wu, T., Rocha, J. C., Berry, K., Chaigneau, T., Hamann, M., Lindkvist, E., Qiu, J., Schill, C., Shepon, A., Crépin, A., & Folke, C. (2024). Triple Bottom Line or Trilemma? Global Tradeoffs Between Prosperity, Inequality, and the Environment. World Development, 178, 106595. https://doi.org/10.1016/j.worlddev.2024.106595

Yu, W., Wong, C. Y., Chavez, R., Jacobs, M. A., & Cadden, T. (2026). Fostering circular economy capabilities through digital- and circular-oriented strategies for boosting triple bottom line performance. International Journal of Production Economics, 298, 110033. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2026.110033

Zaharia, R.M., Zaharia, R. (2021). Triple Bottom Line. In: Crowther, D., Seifi, S. (eds) The Palgrave Handbook of Corporate Social Responsibility. Palgrave Macmillan, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-030-42465-7_2

Milthon Lujan Monja

Editor y fundador de «Innovar o Morir». Milthon es Máster en Gestión de la Ciencia y la Innovación por la Universidad Politécnica de Valencia, con diplomas de especialización en Innovación Empresarial (UPV) y Gestión de la Innovación Orientada al Mercado (UPCH-Universitat Leipzig). Cuenta con experiencia práctica en la gestión de la innovación, habiendo liderado la Unidad de Innovación en Pesca del Programa Nacional de Innovación en Pesca y Acuicultura (PNIPA) y trabajado como consultor en diagnóstico para innovación abierta y vigilancia tecnológica. Cree firmemente en el poder de la innovación y la creatividad como motores de cambio y desarrollo.